Agile Methoden: Selbstbestimmung und Augenhöhe nötig

Bild: LanKS/Shutterstock.com

Mit dem Hammer in der Hand, wird jedes Problem zum Nagel. Diesen Aphorismus auf agile Arbeitsmethoden übertragen bedeutet: Agile Arbeitsmethoden sind nicht grundsätzlich die Lösung eines Problems, sondern nur dann, wenn Problem und Lösung zusammenpassen. „Die Welt ist komplex, was dazu führt, dass agile Arbeitsmethoden oft als Allheilmittel gesehen werden“, sagt Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz und agilen Methoden als einem Forschungsschwerpunkt.

Doch nicht immer ist die agile die passende Methode, meint der Professor. „Agilität ist nur ein möglicher Managementansatz, und neben dem viel genutzten Scrum gibt es weitere agile Ansätze“, sagt Komus. Dass ein Unternehmen zurecht von sich behaupten könne, es sei überall und durchgängig agil, ist nach seiner Meinung so nicht sinnvoll, weil auch plangetriebene und hybride Methoden ihre Daseinsberechtigung haben, nämlich immer dann, wenn es sich um einfache oder gut strukturierte Aufgaben handelt. Schließlich ist nicht alles hochkomplex, Standardprozesse in der Verwaltung etwa oder dort, wo Teamarbeit keine Vorteile bringt.

Agiles Arbeiten bedeutet schrittweises vorangehen, nicht alles von Anfang an penibel planen und gnadenlos durchziehen. Sondern flexibel und offen sein für Veränderungen während eines Prozesses. Die Hochschule Koblenz hat in der Studie ‚Status Quo Agile‘ untersucht, wie sich die Nutzung agiler Methoden verändert und welche Formen der Projektarbeit genutzt werden.

„Die Ergebnisse zeigen, dass agile Methoden in den letzten Jahren auch außerhalb der Softwareentwicklung an Bedeutung gewonnen haben und dass die Mehrheit der Studienteilnehmer eine hybride oder selektive Nutzung agiler Methoden bevorzugt“, sagt Komus. Alternativen sind die konventionellen Methoden, etwa plangetriebene Vorgehensmodelle wie die sogenannte Wasserfallmethode. Eine wesentliche Erkenntnis ist daher die: Nicht alles muss agil sein, weil nicht alles komplex, neu und dynamisch ist.

Laut einer Studie der Managementberatung Kienbaum nutzt jede dritte Fach- und Führungskraft in Deutschland agile Methoden. Aufgrund dieser Verbreitung kann Agilität kein Modethema von Trainern und Beratern sein – immerhin wurden 10.000 Fach- und Führungskräfte befragt. So viele waren es in einer Studie der SRH-Hochschule Berlin bei Weitem nicht, die Erkenntnis aber ebenso überraschend: „Wir haben herausgefunden, dass Agilität vor allem Jüngere anzieht und Agilität somit zum Reizthema für Ältere werden kann“, sagt Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie sowie Vizepräsident für Forschung und Transfer.

Agilität kann somit auch zur Altersdiskriminierung beitragen. „Das sollte nicht sein, weil Ältere genauso agil arbeiten können wie Junge“, sagt Schermuly. Agiles arbeiten setzt nach seinen Angaben fünf Kompetenzen voraus: Nutzerorientierung, Eigenverantwortung, Lernbereitschaft, Flexibilität und Selbstreflexion. „Wer dieses Quintett nicht beherrscht, was übrigens keine Frage des Alters ist, kann darin trainiert werden“, sagt Schermuly.

Wovor der Berliner Professor warnt, ist agile Methoden autoritär einzuführen. „Agile Methoden gehen mit Selbstbestimmung und Augenhöhe einher, daher passt es nicht zusammen, wenn sie von oben nach unten durchgedrückt werden.“ Die Mitarbeiter müssen schon mitmachen.

Ali Kazmi begleitet seit mehreren Jahren Kunden beim Wechsel hin zu agilen Methoden, auf der Organisationsebene sowie in Teams. „Die meisten unserer Kunden wollen Unterstützung auf der Teamebene. So beginnt man bei den Menschen an der Basis und kommt automatisch auf die Management-, vielleicht sogar auf die Organisationsebene“, sagt Kazmi. Der Informatiker hat als Softwareentwickler gearbeitet, ist Scrum-Master, Agile Coach und leitet heute die Niederlassung der itemis AG in Frankfurt am Main mit 15 Softwareentwicklern. Sein Arbeitgeber ist ein IT-Beratungs- und Softwareentwicklungsunternehmen mit Hauptsitz in Lünen, in Nordrhein-Westfalen.

Aktuell unterstützt Kazmi eine Abteilung in einem großen Unternehmen, das mithilfe von itemis in mehreren Teams agile Methoden eingeführt hat, um Planbarkeit und Transparenz zu schaffen. Die Teammitglieder arbeiteten an zu vielen unterschiedlichen Projekten, sodass der Projektfortschritt einzelner Projekte darunter litt. „Einerseits war das ein Führungsproblem, andererseits ein organisatorisches, weil nicht nur Führungskräfte Aufgaben verteilten, sondern sich Aufgaben oft aus Projekten ergaben“, sagt Kazmi.

Er führte die Mitglieder der Teams in Scrum ein, ging Schritt für Schritt bei den Problemlösungen vor und entwickelte iterativ gemeinsam mit den Teammitgliedern ein agiles Modell. Um Transparenz in den vielen Projekten zu schaffen, wurde manches zurückgestellt, anderes priorisiert. Planbar wurden die Projekte, indem kürzere Iterationen von drei Wochen und Limits geschaffen wurden. Damit wurden Mitarbeitern nicht mehr Aufgaben aufgehalst, als im Limit definiert.

Angefangen hat Kazmi mit der agilen Transition mit einem Team und einem Projekt. Später wurde die gesamte Abteilung einbezogen, mit sechs oder sieben Projekten, über zwei Jahre hinweg. „Heute sind Transparenz und Planbarkeit noch nicht optimal, aber deutlich besser als zuvor“, sagt Kazmi. Das, obwohl die Teammitglieder fachlich nichts anders machen als vorher, dafür aber agile Werkzeuge nutzen. Das ist ein Best-Practice-Cocktail aus Kanban und Scrum: Dementsprechend finden tägliche Meetings im Sinne von Scrum statt, es wird nicht monatelang vorausgeplant, sondern nur über einen Zeitraum von wenigen Wochen und die Teammitglieder geben Feedback, wie die Projekte laufen.

Jetzt arbeiten Kazmi mit den Teams daran, Transparenz und Planbarkeit Schritt für Schritt weiter zu verbessern, ganz im Sinne agiler Methoden. Rom wurde schließlich auch nicht an einem Tag erbaut.